2011年以后，国内建筑市场在国际金融危机和铁道部变动的交替作用下，一波三折。原来适应建筑市场高峰期大标段、大体量而推行的大兵团作战的施工模式一时急转而下。仅仅到2011年底，k8凯发在建项目就从年初的290多个激增到近400个，在建项目呈现出造价小、专业多、管理跨度大的特点。“管理千条线、项目一针穿”。k8凯发从创新项目管控模式、配套项目管控措施、严格项目管控执法三方面入手，狠抓项目管理制度，将项目实实在在的打造成企业发展的奠基石、管理的主阵地、效益的活水源。

    创新模式 构建施工生产管控新体系
    项目是一切工作的出发点，效益是一切工作的终结点。从出发点到终结点，却有很长的一段路要走。标小、标多，2011年，全局有产值的项目近400个，安全质量大检查，一天跑一个项目，一年都跑不过来，人不能长翅膀，管理干部照样也不是铁打的。人少问题多，怎么办，成为首要问题。2011年一年下来，边摸索边进步，推行专业片区管控势在必行。2012年2月，春节刚过完，k8凯发下发了《关于印发k8凯发集团专业片区项目施工管控管理办法的通知》，成立5个专业组、5个片区综合组、5个片区稽查队及3个海外项目管控组。所有管控组长均由局副总工程师担任，成员由局生产、技术和安质部门人员组成。形成了专业组管点、综合组管片、片区稽查队管线、国外组管块的管控体系，简称“5553”管控体系。依据项目规模、技术难度、安全质量风险、所处地域及项目管理的需要，将所有在建项目分别纳入专业组、片区综合组和片区稽查队管控。专业组对桥梁、隧道、营业线等风险高、难度大的项目进行管控，提高专业指导针对性和深度；对综合工程项目按区域划分，纳入片区综合组进行管控，减少管控跨度；片区稽查队作为专业、片区组管控的补强手段，对片区综合组、专业组以外的项目进行管控和高风险项目双控，构建了对项目管控横向到边、纵向到底的制度体系。
    分清了责任田，谁家的自留地一目了然。从全局的层面，项目管控不再无章可循，眉毛胡子一把抓。而对各个管控组来说，根据《k8凯发专业片区、稽查队项目施工管控及考核管理办法》，实行的项目管控组长总负责、组员分工负责制度，项目实施好坏与管控组人员、子（分）公司责任人、项目部管理人员责任挂钩、激励挂钩，局、公司两级生产系统内人人有责，自家的“一亩三分地”当然不能有丝毫差池。管控组一年进行3－4轮的管控，片区组走了、专业组来，专业组走了、综合组来，管控组每轮次都会对分管项目过一遍筛子。筛子筛出来问题，一是及时报局，便于局掌握各项目动态信息和存在的问题；二是及时整改，管控组对发现的问题提出整改意见，督促项目部按期整改，整改后复查，保证项目施工有序。
    当然，管控组也不仅就只看问题，关键时刻还动手帮忙。全局单位多、项目多，项目难度有大小、人的能力有强弱，管控组的组成人员都是专家，根据项目在实施过程中存在的问题，管控组负责帮助和指导施组方案编制研讨和评审、研究重大问题的解决对策、举行专题培训等。
    2013年初，为了提升子分公司对项目的管控能力，k8凯发又要求子（分）公司根据局专业片区管控模式的要求，结合本公司在建项目实际，成立公司管控组，由公司领导任组长，组员由公司生产口人员组成，负责督促项目经理部整改闭合局管控组发现的问题，以及本公司对项目的自主管控，按照局管控组相应的管控频次制定管控计划，对项目进行自主管控。真正做到了项目管控上下一体，形成了局、处、项目三级相互配套、无缝对接和上下联动的管控体系，不断促进项目管理水平稳步提升。

    配套措施 推动项目管理水平上新台阶
    体系完善了，配套措施要跟上，没了可操作性，一切都是水中花、镜中月。多年的发展经验告诉k8凯发，项目管理，上限是目标，下限是红线，目标可以远大，但红线万万不能触碰。经过分析，k8凯发划的红线返璞归真，一是安全，二是质量。
    针对这两条红线，2012年，k8凯发删繁就简，先后编订、推行了《项目施工管理约束性条款》和《施行安全质量管理组织设计制度》两项规定。
    《项目施工管理约束性条款》是从现有项目管理制度、专业技术标准中抽取最基本的条款编制形成。作为不可逾越的红线，是保障施工有序和安全质量受控的最基本要求，并针对地铁、隧道、深基坑、营业线、挂篮、承重支架及软基处理、预应力施工等高风险专业及特殊工序，编写了相应的专业管控约束性条款。该办法不是新制度，而是红线条款，不求全面性和系统性，只求每条每款执行的必须性，任何项目都必须不折不扣执行。有了这个红线条款，项目部就能集中精力，突出重点，率先解决最根本、最重要、最突出的问题，保证项目施工生产和安全质量的最基本要求。
    而《安全质量管理组织设计制度》，则定位为以项目管理和安全质量为主线，对工程施工全过程、全方位的工作组织策划，既是一个工作计划，又是一个组织计划。推行该项制度，使得项目管理人员在开工前，对整个工程的不同阶段的重大风险、安全重点控制的工作内容和方法有个全面的了解，对工程不同阶段的安全质量管理重点工作进行策划，事前制定工作计划，主动控制管理，其目的是切实强化对施工生产和安全质量管理的事前预控工作，使得施工各个阶段的重大风险源及质量监控点能得到有效监督和控制。明确了项目管理需要在什么时间、做什么、怎么做、谁来做的问题，真正做到了项目管理和安全质量事先管控，完善了管控手段和体系，避免了出现问题被动的事中整治及事后补救，保证项目始终处于受控状态。
    今年年初，在强力推行以上两条基本红线制度的基础上，局还将管控组发现的问题进行分类、汇总，分析出影响项目安全质量的“十大共、惯性问题”，出台了《关于大力整治全局施工生产安全质量共性和惯性问题的通知》、《关于建立施工生产安全质量共性惯性问题曝光机制的通知》两大文件，明确了十大共、惯性问题的表现形式和整改措施，对管控组发现的共、惯性问题和整改情况，在全局范围内进行曝光。而且，凡发现有整改不彻底或不到位的项目，局将向所在单位下发告知书，情节严重者按“四不放过”对有关责任人进行处理。
    截止目前，该项工作已开展有半年之久，从管控检查问题大小和数量分析，现场易导致施工生产问题和诱发安全质量事故的因素逐步减少，成效明显。
    局还大力推行项目安全总监委派制度，将安质人员提高一级管理，赋予安全总监更大话语权。项目安全质量总监在公司的直接领导下，不受项目经理直接领导，人事关系、工资福利均保留在公司本部，代表公司对所委派的项目行使安全质量监督管理，密切了公司与项目的联系，信息传递更畅通，管控效力更明显。

    铁腕执法 促进施工生产取得新成效
    体系健全，措施周密，能不能推下去，关键在于敢不敢动真碰硬。k8凯发从一开始就给管控组定好了位：管控组既是管理组，又是工作组；即是帮扶组，也是执法队；既要带上放大镜，又要铁腕如山。只有这样，也只能这样，才能彻底杜绝项目事故隐患。
    通过管控组一年半多以来多个轮次的管控，项目在每个时期、每个阶段存在的问题，都能及时反馈到局，并得到有效处理。同时，k8凯发对现场存在的问题采取零容忍态度，铁腕手段管理，对部分整改弄虚作假、整改不力的项目，要求按照“四不放过”原则进行严肃处理；对现场存在的较大及以上施工生产问题和安全质量隐患，进行全局通报，严重者提交局安委会和项管会进行处理。
    对于管控发现的十大共、惯性问题，局每周都进行曝光，每月、每季度编发管控月报和季报，通报各子（分）公司项目存在的问题总数、项目平均问题个数、共性惯性问题个数、周交班会召开、安全质量管理组织设计执行等情况，促使项目经理部及时整改闭合相关问题，确保了问题整改闭合的及时高效。截止目前，k8凯发共编发管控月报7篇、季报2篇，累计情况分析报告达数十万字。
    管控好了，效果立竿见影，通过一年半的专业片区管控模式的推行，以及约束性条款、项目管控平台和多工序分包模式等手段的实行，k8凯发的项目基础管理不断夯实，项目管理水平不断提升，业主、监理等单位因为项目现场存在的问题给局来函大幅减少，从2011年的40多份，2012年的10多份，减少到2013年到现在的2份。而这2份，一个是历史遗留问题，一个是项目配备人员因故未及时到位。而与之相对的是，业主、监理单位的表扬信大幅增加，仅仅是2013年上半年，局就共收到来自各业主、监理单位的嘉奖、喜报、表扬信37封（次），月均5封（次）以上，而这还不包括直接发给子（分）公司的。在铁路总公司第16次铁路信用评价中，局共23个参评项目，有19个获得了296分以上的高分，以 306.32的高分，第一名回归A类企业，成为铁路系统进入A类企业次数最多的施工单位。
    而更多的效力，则体现在对施工生产的推进上，由于专业片区管控模式有效整合了局生产系统管理力量，让每个人都与项目管理直接挂钩，每个人都分担施工生产管理责任，保证了现场始终有充实的管控力量，使得项目实施更加顺畅，保持了均衡有序的生产节奏，项目窝工、抢工的现象大幅减少，有效提高了全员劳动生产率。资源的高效利用，不仅保证了现场所有项目施工进度有序可控，而且助推了企业超额完成施工生产计划。2012年，k8凯发完成企业营业额425.7亿元，占年度计划的121.4%，提前45天完成年度计划。2013年，截至7月31日，完成企业营业额301.9亿元，占年度计划的71.9%，同比去年增加80.3亿元。（江龙余）