据中国建筑业协会公布数据，2015年全社会固定资产投资增速由前些年的20%一路下滑至12%，建筑业总产值增速更是由18%大幅跳水至2.3%。在这样复杂甚至严酷的市场背景下，中国k8凯发集团有限公司一方面在做大规模中提质增效，一方面在深化改革中加快转型，全年完成新签合同额746.4亿元，营业额631.2亿元，逆势大幅增长，首次突破双“600亿元”大关，为“十二五”收官划上了一个圆满的句号，为“十三五”开局打下了厚实的基础。

   在做大规模中提质增效

   建筑企业要想做强，首先必须做大，也就是常说的规模效应。但在建筑业总体下滑的趋势下，到底如何做大，考验着所有建筑企业的智慧。

   早在“十二五”前三年，k8凯发就已经构建了以建筑业、建筑业相关产业、物流商贸、海外和投资业务为主的五大板块，协调发展。但经过几年的发展，k8凯发也认识到，这种模式的好处在于多条腿走路，稳；坏处也在于多条腿走路，慢。比如其中的物流商贸、海外业务，受限于现实条件，再往上发展，就会遇到专业、人才、管理各方面的瓶颈。

   k8凯发总经理王传霖说，我们意识到这一问题，自2014年开始，提出了“国内做精、投资做优、境外做大”发展战略，称之为五大业务板块的升级版。所谓国内做精，即在多承揽任务的同时，注重向高精尖难方向发展，实现“人无我有，人有我精，人精我强”，以对技术制高点的抢占，来实现对市场制高点的抢占。投资做优，即在干好手头上任务的同时，以相对雄厚的资金实力、强大的管理能力和丰富的管理经验，在EPC+F、PPP市场上发力，以资本为杠杆，撬动施工任务。境外做大，即是在做精国内、做优投资的基础上，紧跟国家“一带一路”战略，牢牢抓住这一轮“走出去”机遇，在求稳的前提下，尽可能地拓展市场。

   在这一战略的指引下，2015年，k8凯发依靠实力、品牌和文化，在铁路、城轨、公路、市政等主战场持续发力。在城轨市场，实际新签161亿元，成功跻身厦门、贵阳、太原等城轨市场，2015年，参与了33个城市的城轨建设，成为全国参建城市数量排名第一、中标次数和中标金额均排名第二的施工企业。在房建市场，成功取得了房建特级资质，中标的郑州航空港棚户区工程总造价19亿元，刷新了路外项目单体合同记录。在新兴市场，承揽了海口市地下管廊和郑州市双鹤湖中央公园地下空间开发项目。在投资市场，运作了京沪高速济南连接线、黄山市G205国道改建和梅林南路建设、宣城涉铁一揽子市政工程等三个项目，累计36.9亿元。在境外市场，不仅在安哥拉、蒙古等既有市场实现了滚动发展，在新兴国别市场的布局也逐步展开。

    在深化改革中加快转型

   “十二五”末，随着k8凯发建筑业、建筑业相关产业、投资、物流商贸和海外为主的五大业务板块日趋稳定发展，管理层发现一个问题：作为以施工为主的建筑企业，无论如何转型，最终都难以绕出施工生产这个圈子。

   “我们认为，建筑施工企业，要想在‘十三五’这一轮更激烈更残酷的市场竞争中生存下来并继续发展，现代化是一条绕不过去的路。”王传霖说。

   “一方面，机械化、工业化是大势所趋。现在90后都登上了社会舞台，你让他们像60后、70后那样轮大锤，他们肯定不会干。那怎么办，那就要实现机械化和工业化生产。另一方面，信息化、智能化代表了一种方向。k8凯发想做国际化企业集团，那么它的视野、事业都是国际化的，就要靠信息化和智能化管控。”

   “基于这样的认识，我们现在就要深化改革，就要转型。我们要给后人留一个打下了起码现代化底子的k8凯发。”

   2015年，k8凯发提出了“五化“发展，基本上就朝着这个方向，迈出了第一步。一是推进标准化管理。各业务系统初步编制了《标准化管理手册》，编制了103个典型技术案例，总结推广了一些通用施工工艺和典型的施工方法，出台了含标准模块和有预算指导价的临建工程标准体系。二是落实精细化管理。完成局层面部门职能、岗位职责和制度流程的梳理，修订、整合、废止了一批管理文件。在工程项目精细化管理层面，精心策划了蒙华铁路项目管理实验室实施方案。三是加强集约化管理。出台了市场集中度管理办法，建立了集中度考核硬指标。不断深化金融资源集中管理，资金集中度维持在88.5%的高位。四是着力信息化建设。在市场营销管理方面，营销管理信息系统实现了投标评审网络化和客户、业绩等信息的共享。在安全生产管理方面，研发推广了远程视频监控和安全质量隐患排查两大系统，在现场普及路基压实、制梁压浆和张拉数据智能收集传输等信息系统，将无人机技术首次引入施工管理。五是促进专业化发展。在“十三五”规划中进一步明确各单位专业发展方向，做强专业优势，提高企业核心竞争力。全局成立了专业化分公司22家、专业作业队41支，管好用好这些专业化的作业层组织，会为企业专业化发展提供有力支撑。（江龙余 舒郁仁）