准确把握形势 勇敢超越自我 为实现从业绩标杆迈向管理标杆而努力奋斗

    一、前七个月简要回顾

    （一）施工生产有序可控

    截至8月10日，全局完成营业额占年度计划的68.31%，在股份公司位列第二。一是管控方式进一步更新。探索实施了“5553”专业片区管控模式，以专业组管点、综合组管片、稽查队管线、海外组管块的方式，实现了局对在建项目管控的全覆盖。二是管控力度进一步加强。专业片区管控组已对全局在建项目实施了两轮密集管控检查，局下达告知书27份，对严重违规的15个项目进行了通报，处罚责任人141人。三是技术服务进一步深化。开展了公路制梁场工装精细化配置及新工艺技术研究、机制砂混凝土配合比的施工技术研究等新课题，技术精细化、成果产业化、管理科学化、项目信息化工作已经摆上重要日程。四是品牌信誉进一步坚挺。

    （二）市场营销总体平稳

    截至8月10日，全局完成新签合同额占年度计划的58.48%，在股份公司系统排名第三。一是营销机制持续优化。局新设立了厦门等6家经营性子（分）公司，大部分三级企业增设了区域办事处。二是投资业务维系大局。今年投资业务再次高擎了企业持续发展的大旗，成立了江苏、安徽两家区域性投资公司，成功运作了扬中土地一级开发、南京城西干道及合肥“一厂”、“三路”、“四桥”一揽子 BT项目，与合肥市签署了《战略合作协议》，加上股份公司分配的成都、昆明、深圳地铁BT项目，上半年新增投资业务大幅增长，在市场低迷时期极大地支撑和促进了企业发展。三是海外市场持续发展。四是城轨市场培育良好。城轨已进入城市达22个。

    （三）企业管理持续深化

    全局上下以“谋转型、促发展”为纲领，企业管理不断推向纵深领域。局出台了人才流动管理办法，及时裁撤空转机构，认真盘点闲置资产，防止了资源的无端消耗和低效运转。

    （四）财经状况逆势上扬

    上半年实现的净利润占股份公司下达计划的55.29%，主要财务指标在两大总公司37个工程局中保持领先水平；各项目回笼资金可观，经营性现金净流量保持正向流入；二季度末资金存量再创历史新高；资金集中度达87%。

    二、企业面临的形势

    1.宏观调控在层层加码后出现松动。主要表现在两个方面：第一，银根紧缩开始缓解。第二，刺激计划呼之欲出。

    2.基建市场在持续低迷后释放利好。随着国家宏观调控政策的转向，基建市场将逐步走出低迷，铁路建筑企业将逐步告别最为艰难的寒冬期。

    3.局部环境在规则多变中愈难把握。当前主要面临以下三大挑战。一是低价竞争逐步蔓延；二是铁路信用作用减弱；三是行业保护淡出市场。

    三、后五个月工作部署

    （一）关于市场营销

    1.在思想上切忌未战先败。当前，营销工作已成为制约企业发展的主要矛盾，必须打破思想禁锢，不断释放营销活力。在思想定位上，不能抱着大势难违的消极态度。各级领导干部一定要克服发展顺其自然、竞争随波逐流、份额随行就市的消极态度，要本着对企业和员工负责的态度，在其位就要谋好职，力争取得与企业品牌价值相符、让广大员工信服的经营业绩。在工作态度上，不能抱着瞻前顾后的畏惧心理。下半年要切实实施“一会、两课、三谈”措施。 “一会”就是择机召开全局营销推进会，找差距、谈问题、明责任、鼓士气；“两课”就是营销技巧推广课和营销纪律重申课；“三谈”就是对业绩突出的单位和人员进行访谈、对营销指标差距较大的单位领导和多年经营业绩不佳的营销人员进行面对面约谈、对经营能力强但思想波动大的营销人员进行上级恳谈。在目标底线上，不能抱着不计后果的草率行为。在此，我强调三条禁令：第一，不得以任何方式使用协作队伍的资金来缴纳投标保证金和履约保证金；第二，不准向任何经济实体出借企业资质；第三，施工过程中不得带领协作队伍人员参与二次经营工作。

    2.在机制上切忌抱残守缺。今后，营销管理的重点要放在机制建设上。一是全面完善一体化机制。继续深化营销生产一体化建设，建立区域例会制度、实行投标会商制度、推行领导现场坐镇制度，尽快把营销版图细分到地级市，强化营销办事处与片区生产管控组之间的信息融合和工作融合，达到“市场带现场、现场保市场”的良性循环。二是大力完善激励约束机制。加大在岗人员持证培训力度，探索实施持证奖励政策，实行“证技结合、持证优先”的用人政策，学科带头人、首席员工、各类专家等评选，凡是不具备相应专业持证资格或者个人持证但没有优先满足本企业使用的，要予以一票否决。三是及时建立内部调节机制为规范内部管理，现对企业自主运作项目提两点意见：第一，项目收入分配的价格水平要与市场接轨；第二，项目管理程序和经济运行规则要与市场趋同。

    3.在行为上切忌固步自封。一是重点围绕铁路市场。我们要适应市场而不能迷信政策，了解新动向、掌握新规则、结交新朋友、进入新市场，逐个项目组建营销团队，努力提高中标率。二是持续强攻城轨市场。要将城轨已批和拟建城市逐个分解到单位、落实到人头，树立项目全生命周期营销的观念，力争参与到项目立项、报批、设计、组价直至招标的全过程。三是持久深耕市政市场。今后要将市政市场当作非铁路营销的主攻方向，各单位要以“锚定区域、锁定业主”为目标，通过滚动发展和持续经营克服资金到位率低的难题，真正让市政工程成为企业主导产业。四是全面扩大专业市场。房建市场要重点抓高层建筑、城市综合体、保障房市场，以保本微利的价值诉求，全面承担壮大规模、分流人员、培育人才和联动市场的重要责任；四电和机电安装要主攻地铁市场，兼顾公路、水利枢纽、环保工程等新兴市场；装饰市场要积极而稳妥地与大型房地产企业进行战略合作，努力开发住宅精装修市场，迅速做大地铁装修规模，不断延伸产业链条，全力跻身装饰强企行列。

    4.要在稳守海外市场上下功夫。海外市场在重点做好市场滚动发展的基础上，关键还要提前做好风险把控。一是政局风险要预警到位。二是经济风险要防范到位。三是履约风险要化解到位。

    5.要在做精投资业务上下功夫。一是坚持一个思路。目前，全局投资项目已达8项，预期投资总额将达到217.26亿元，今后一段时期，要把长期投资能力置于集中投资能力之上，投资业务发展总体思路是 “两保一防”：即做大区域市场保规模、做精现有项目保收益、做好资金回笼防风险。二是围绕两大目标。局投资项目要遵循“立足建筑主营业务、优先经济发达地区、侧重重大民生项目”三个原则，全面围绕以投资换取项目和以项目孵化市场两大目标，在现有两家区域性投资公司的基础上，再逐步发展2~3家同类型的投资公司，以此形成投资、营销、生产三位一体的区域化发展格局，使其对企业规模和效益的贡献率达到更高的水平。三是做专三大板块。即土地一级开发板块、基础设施和房地产板块。把土地一级开发打造成我局的 “经验可复制、风险可控制、收益可保障”的招牌式投资模式；基础设施投资板块要紧盯合肥地铁2号线等重大项目，探索EPC、BT、BOT等项目运作模式，努力形成投资、设计、建造、运营等全产业链的服务能力；房地产项目开发重点放在局内存量土地开发、从困难企业低价回收“二手地”、争取政府政策性土地、适时启动土地一二级开发联动等方面。

    （二）关于施工生产

    抓转型、抓落实、抓监控是今后施工生产的主旋律。

    1.要以降本增效为主线来优化生产方式。一是要对施组的纽带性再认识。二是要对施组的功能性再延伸。三是要对施组的经济性再挖掘。四是要对施组的实用性再明确。五是要对施组的严肃性再重申。

    2.要以模式转变为契机来推进生产转型。一是在模式转变上要有新进展。要坚定不移地将推广架子队等先进模式作为生产转型的着力点，做到“两个转移、两个覆盖”。 “两个转移”指架子队管理模式要由铁路项目向非铁路和海外项目转移；“两个覆盖”指员工班组承包模式要覆盖到所有公司和大部分常规性工程。二是在关键舞台上要有新作为。各地铁项目要以局区域营销生产一体化主管领导为龙头，着力实施“五统一”工作，即统一现场标识与形象，统一地铁生产管理模式，统一区域分包单价，统一物资招标采购，统一资源集约调配。三是在资源配置上要有新突破。今后应考虑把集约管理和集中采购的主体定位在二级公司，要继续落实既定的目标和措施，逐步建立“全面准入、竞价入围、充分竞争、长期合作”的先进采购方式，不断降低资源配置成本。

    3.要以整治“三违”为抓手来保证安全质量。我们要把治理“三违”纳入每轮项目管控的重要内容进行同步清查，尤其要持续对工程大包实行高压态势，在全局形成全方位、立体式的“三违”围剿体系。

    4.要以重点项目为突破来促进有序可控。

    （三）关于财经工作

    1.构建一个体系。当前，我们要在传承以往管理成果的基础上，急需对基层单位先进理念和做法进行有效整合，建立一套适度超前和行之有效的成本管理体系，而这个体系建设，必须首先要完成以下三个突破：其一是完成项目管理能力要以成本管理能力为主的观念突破，其二是完成以责任成本收入为项目支出最高限额的管理突破，其三是完成以成本管理提升企业竞争能力的能力突破。

    2.弥合四大断链。一是认真解决投标预测和成本预测断链的问题。小公司和专业公司要逐步实行投标报价和成本管控的充分融合，实行一个机构、两个职能、一套人马，以此解决投标预测与成本管理“两张皮”问题；大公司要坚持标前调查和成本调查相统一，成本管理人员要提前介入和参与投标报价，报价人员要积极协助成本管理人员开展责任预算测定，只有在项目预期收益上形成共识，成本管理才能找到基准点；建立由公司总经理牵头的价格会商机制，切实将营销成果转化为发展成果。二是认真解决分包单价与责任预算断链的问题。今后，除了要认真和规范编制责任预算，各项目还要严格按照公司下达的责任预算分解和细化成本控制目标，并以此为据编制劳务分包、物资采购、机械租赁最高限价，真正让责任预算成为成本管理的约束性目标和协作分包的导向性标准。三是认真解决收入核定与成本计价断链的问题。目前，各公司在项目收入核定、现款上缴上主要存在两种方法，其一是以完工产值和项目毛利率为依据进行收入分配。其二是以分项工程完工数量与相应的成本单价为依据进行成本计价和收入分配。从表面上看这只是核算方法的不同，但其对项目管理的影响是深远的。四是认真解决经济分析与成本预算断链的问题。目前，局为规范实施经济活动分析建立了较为完善的制度框架，但在实施中必须及时改进预算编制办法，坚持以公司核准的当期成本收入为核算依据，在对预算费用进行分析比对的同时，还要对生产要素消耗进行适时评价，使经济活动分析更加规范、更加系统、更加实用。

    3.破解四大难题。一是责任预算难以精确编制的难题。必须坚持施工生产与成本控制同步实施的原则，围绕市场平均毛利率和投标收益预测来编制责任预算，要以随行就市、满足现场、围绕限价的原则确定要素单价，不得采取经验公式测算毛利率，既不能为了掩盖营销缺陷而人为地压低现场成本，也不能迎合承包者私欲而人为地抬高现场成本。二是成本收入难以适时核定的难题。各公司要建立和完善以工经部门核定的成本收入作为项目资金投入额度的内部流程。三是合同分劈难以据实计算的难题。今后新中标项目，除了有明确个别预算的工程，其他通用工程要在“统一规则、共同参与、现场调查、交叉互审和一编终了”的原则下，谨慎而有序地推进二次组价和合同优化试点工作。四是经营成果难以全面维护的难题。对变更设计、合同外新增工程、基础处理等经营性成果，要按照“管理严于一般工程、程序多于一般工程、复核细于一般工程”的要求进行监控。子（分）公司应组织相关部门进入现场实地勘验，通过现场实测、材料消耗、台班使用以及现金流量等方式推算工程实际成本，完善分级控制结算数量和限额审批结算费用的内控制度，避免经营成果外流。

    4.组建一个机构。设计能力总体不足已成为困扰我局纵深发展的主要瓶颈，要解决这一问题，就要从完善设计功能入手，局设计院要尽快组建工程预算所，广揽拔尖人才，组建专业团队，在增加自身生存空间和收费比例的同时，还要成为全局工程预算的核心机构。

    （四）关于企业管理

    一是要把项目管理主体定位在三级企业。各公司要加大对项目经济行为的干预力度，逐步弱化项目部在制度设计、资源配置、队伍选择、分包定价、物资采购、费用结算、价款支付、薪酬决策和人员使用等方面的职能，努力建设集约化和信息化新型项目部。二是及时转变协作队伍管理思路。今后：第一，要合理规划队伍结构，实行“杜绝工程大包、推进专业承包、控制工序分包”的新思维，既要降低企业使用队伍总量，又要控制项目使用队伍数量，还要形成充分竞争格局，鼓励规模化、专业化和长期化合作方式，总之，在协作队伍使用上，我们既要避免过于集中、受制于人，又要避免过于分散、效率低下；第二，正确理解工序承包，不能以个别行业的片面要求来错误解读全行业发展趋势，不能过于追求单一的纯劳务分包，要在确保主要材料由我方供应的前提下，实行主要费用限额包干；第三，大力推行协作队伍选择由企业主导实施、阳光操作的制度，加快推进协作队伍在全局范围内合理流动，构建全局劳务大市场，着力改变“个别人选队伍、小范围用队伍”的落后方式；第四，实行协作队伍公开招标、竞价入场制度，切实改变企业按照“显规则”承揽工程、同时按照“潜规则”分包工程的不公平竞争状态；第五，建立严格而规范的信用评价和优胜劣汰机制，大力推行队伍“黑名单”制度，从严把牢协作队伍准入、选用、使用和考核关口，使协作队伍与项目负责人之间畸形的个人关系，转变为公开透明的企业关系，改变队伍评价和使用个人化问题。三是大力推进管理提升活动。各单位、各部门要眼睛向内，对照标准，查找差距，扎实有效地推进管理提升活动，分阶段地梳理和改进自身管理，把先进的理念、做法、经验，上升为管理制度、提升为管理标准。

    （五）关于稳定和谐

    1.把强企富工当作第一要务。各级领导干部必须坚定“发展才是硬道理、业绩才是真功夫”的指导思想，当前，尤其要办好三件大事。其一是年内完成在皖单位医疗保险移交工作，尽快让员工享受到就医便利；其二是加大存量土地开发力度，要把这件盘活尘封资源、惠及广大员工的大事落实下去，决不能让宝贵财富长期闲置、无端流失；其三认真办好第六届企业文化节，要让广大员工感到我们的企业运转良好、我们的文化薪火相传。

    2.把勤俭持家当作第一本色。在当前经营规模下滑、主营业务利润逐步降低、运营成本持续攀升的现实下，我们要时刻保持居安思危的忧患意识，一切费用开支必须取之有道、用之有方。

    3.把维护稳定当作第一责任。在迎接党的“十八大”的敏感时期，各单位要确保做到“两个杜绝”：即坚决杜绝在北京敏感地区发生群体性突发事件和上访人员滋事行为；坚决杜绝由一般性群体突发事件和缠访闹访行为转化为恶性上访、媒体炒作事件。